国际贸易理论体系中，跨国公司对外贸易的三个阶段可分为，“产品输出——技术输出——品牌输出”，也就是说“品牌输出”在国际贸易中处于最高级别。

　　不过，多数中国制造企业仍停留在国际贸易“产品输出”的最初阶段，或是刚开始进入“技术输出”一步。

　　相比之下，中国客车龙头宇通的国际化却走得更快，早已打造出了以“品牌输出”为主的“古巴模式”——在当地客车市场份额占比高达90%，并且几乎已经成为当地车的代名词：很多居民要坐客车出行，都会说：“我要去坐宇通了。”

　　7月21日，宇通客车董事长汤玉祥在郑州宇通工业园再次谈起宇通海外市场的发展模式时，对于“古巴模式”做出了总结：“宇通在古巴不是一辆车，而是一种品牌、文化”。

　　从这一点出发，汤玉祥对海外业务的要求是，要进入海外任何的市场，必须服务先行，建立满足客户需求的能力。“脑子里要有一根弦，思想要正。宇通刚进入古巴时，就统一了各种想法：要为品牌添光彩，而不给品牌抹黑”。

　　“中国的品牌在海外需要树立口碑，树立起民族尊严感。我们做中国客车的出口，就是先把口碑做出来，把尊严树立起来。”汤玉祥表示，在古巴，宇通不是做市场，而是做品牌，要分清做市场和做品牌的差异。“我不打算打游击战，而要打阵地战。比如，在古巴卖多少辆车不是重点问题，而帮助古巴建立交通系统得到客户认、古巴人民的信任和依靠是大事，宇通要在全球建立起这样的品牌形象。”

　　“我们是一个服务商，不仅仅提供产品，要通过满足客户非核心业务的能力，用自我的优势，满足客户的价值。” 汤玉祥这样来阐述他的“海外观”：“我们要把市场当作‘土地’来做，种地你要施肥，施肥了之后土地变肥沃，就会给你带来回报的”。

　　从2005年，第一辆宇通客车驶进古巴，到2016年，宇通共计向古巴出口了6746辆客车，车型覆盖了城市公交车、长途客运车、劳工车、校车、旅游车等多个领域，出口占有率达99.9%；在10多年的市场推广中，宇通在古巴有了30多家忠诚客户。对于古巴人民来说，宇通客车就像他们的朋友一样熟悉、亲切，是陪伴他们日常出行的交通工具，在古巴的街头小巷，随处都能看到宇通客车来往的身影。

　　能取得这样的局面，正是坚持了汤玉祥的要求——“我宁可少卖几百台车，也不能把品牌做坏了，把市场做坏了”。

　　说起来，不少中国制造企业现在在海外市场，也已经逐步有了“做品牌”的意识，但对于如何去做仍还很含糊。宇通在“古巴模式”中又是如何做起品牌的呢？

　　第一，精准！从经济学上说，精准，决定效率，决定成本。做不到精准，可能花多了钱，但是没有做好事。在2006年—2008年，汤玉祥三次前往古巴指导工作，将所有关系捋顺，确保将他所构想的“古巴模式”精准实现。

　　“对于很多想法，我必须去想透、想明白，其实想明白并不难，难的是把想法变成现实，很精准地实现。”汤玉祥认为，这里的精准是企业管理的关键所在，“精准，决定了效率和成本。做不到精准，可能花多了钱，但是没有做好事，浪费效率、浪费成本、浪费信任。”

　　如今宇通在古巴工作人员的常态是，能提前告诉客户，哪个车要维修了、保养了。“其中，包括了车辆完好率，配件可得率等考核指标。”汤玉祥说，如果没有做到精准，这些问题都是很难去办到的。

　　第二，理解与信任！“商业重在信任，包括对市场的把控能力。宇通最初进入古巴市场时，就与古巴高层领导人的交往中建立起信任。这种信任和相互之间的承诺，对宇通品牌在古巴的推广起到很大的作用。” 汤玉祥说。

　　“宇通在古巴销售中允许客户赊销，但具体到多少没定，到经济危机时候增加到500万美金。” 汤玉祥说，进入一块海外市场时首先要去了解对方情况，比如，古巴由于体制因素，实行的是计划经济，很多情况都要申报，采购客车时付款就会延迟，但不会长期欠着企业的钱。

　　因此，在古巴遭遇金融危机的时候很多外国企业撤退，火狐电竞但是宇通反而加强了对古巴的支持，选择和客户在一起，不放弃不抛弃；宇通在古巴建立配件中心库，安全库存金额平均在500万美元以上，服务半径达200公里，保障服务人员2小时到达车辆运营的地方。

　　“我们选择古巴这个市场深耕，一方面也证明了越是特殊的市场，问题越突出，越能引导业务人员如何去做；解决了这些问题，就能够让（海外营销）体系更明白，更清楚化。”在汤玉祥看来，“古巴模式”是一种营销模式。

　　对于宇通而言，“古巴模式”的成功仅是其海外市场发展中的一个新起点，而不是终点。

　　接下来，汤玉祥计划在20多个国家推广“古巴模式”，其中将以二三世界国家作为重点方向。“把古巴作为模板，向全球复制推广，其核心就是要为客户创造价值。通过满足客户的需求，实现客户的满意，进而创造价值。”

　　“我们为客户创造价值，不仅仅是产品、配件、维修、以及保障车的完好。因为，二三世界国家基础能力相对薄弱，所以我们需要帮他们建立基础能力，完善交通体系。”

　　汤玉祥举了这样一个例子：像委内瑞拉的公交、后台的能力比较弱，以及交通管理、交通体系等这些非核心业务的能力不足。“我们就要帮助客户建立起这种基础能力，为什么不满足他们呢，他们是我的客户啊！！”

　　汤玉祥圈出的要推行“古巴模式”的20多个国家，有他的选择原则。“我们不打游击战，要选择有一定规模的市场打阵地战，要把有限的资源放到更有价值的市场。比如，占到20%市场500辆车，这样的市场才值得做。”

　　随着“古巴模式”的复制，宇通在海外的品牌优势也开始显现。“现在在拉美，甚至在全球，一些银行信用认可的中国客车企业，就宇通一家。也就是说，购买宇通车，客户能更容易得到贷款。” 汤玉祥说。

　　不过，在汤玉祥看来，“古巴模式”之所以特别，还在于不可能被别人复制，这是一种精神、理解、沉淀。“宇通不害怕搅局者，古巴模式是一种思想、一种思路。这不仅需要去理解这种模式，还需要一种文化去支撑它，想明白容易，但做精很难。”

　　在阐述“古巴模式”的复制中，汤玉祥反复强调的一点仍是——“品牌永远是第一位的，永远不能够丢品牌”。

　　“中国品牌要有尊严。”也许正是汤玉祥的这个指导思想，让宇通成为了古巴第一客车品牌，为中国品牌在海外赢得了尊重。

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