以购买驱动的全球价值链中，中国制造OEM的竞争力主要体现在加工方面，利润有限。目前还承受着劳动力成本、原材料成本上涨的压力，必须想方法提高利润。

　　好在，在经历了40多年的代工历程后，我国的自主自造和研发水平都具备了开发自主品牌的实力。因此，有不少拥有生产和研发技术的商家已经开始寻求转型，品牌出海DTC成为趋势。

　　站群卖家面向消费者，但受到第三方平台牵制太多，同时面临佣金不断上涨的情况，因此从去年开始，建独立站成了这类商家转型的热门办法。

　　中国原材料上涨很明显，汇率波动也对低利润厂商造成很大困扰，另外疫情作用下货运价格一直在涨，这三个因素让中国商家在成本控制上的压力越来越大。

　　但是，在互联网信息如此透明的当下，买家会比价、会用别人开的价压自己的原供应商，成本侧痛点越来越明显。

　　另一个隐藏危机则是连锁反应，一些买家为了压低成本，开始将供应商的选择范围转向劳动力成本更低的地区，像是东南亚、印度等。

　　对于一些小的中国供应商而言，一年可能只靠一个买家维持运转，买家减单或者退出，对这种小厂商绝对是致命打击。

　　一方面，在成本上中国供应商比不过东南亚等国家，另一方面工人高龄化、人手短缺可能会拉长成单周期。这是中国供应商很早之前就露出苗头的问题。

　　此外，受疫情影响，海外的电商平台的渗透率明显提高，线上购物的交易量也得到了明显的提升。

　　毕竟，在各种形式的互联网的加持下，品牌在线上比较容易扩大自己的私域流量。

　　经济学人集团大中华区副总裁张宇亮，在第七届全球数字营销峰会（GDMS）上分享了以下两个视角和六个维度来看中国企业出海的挑战。

　　出海的困难，在于本身的地域属性和本源性强。有一点很重要，我们要抛开本身的语境和文化，设计的产品要让全世界的人都可以理解和热爱。

　　用外太空的角度看整个产品后，再扎根融入当地的社区，用他们听得懂的语言解释你的产品，用他们的方式获取产品。

　　六个维度：即产品功用、2C品牌、2B品牌、企业品牌、CEO品牌和国家品牌，其中中国品牌基本做到了产品功用和2C品牌两方面，但其他维度亟待探索。

　　“出海远远不止购买量、点赞数、卖产品到海外，这些只是完成目标，真正要做的是让品牌出海。”张宇亮强调，品牌进入一个市场前，必须对它有基本了解，比如人口组成、政局、火狐电竞潜在风险等，更要懂得“2B”思维，和决策层沟通，从宏观层面做战略制定，了解影响资本与商业市场走向的当地团体，用他们的语言传递品牌想输出的内容。

　　同时，当危机发生的时候，品牌也要有一个合理的发声渠道，第一是树立品牌形象，第二是让公司在全球有更好的发声和曝光，灵活运用当地的“游戏规则”加强品牌的文化和软实力输出，赢得市场和目标受众认可。

　　总而言之，“我们的品牌若想走出去，就不要以中国的角度看世界，而是以当地消费者的角度看他们的行为。”

　　此外，陈亮途博士（壹陆学堂创始人、瑞士商学院副院长（中国））也提到，中国品牌出海遇到的最大问题就是水土不服，在中国有效的方法，在海外未必可行，且所谓的“海外市场”实际是非常多市场的总和。

　　“除了政治，各个市场的经济政策、科技、法律环境等都不一样，因此品牌需要做深入分析，特别是消费者洞察，要知道消费者的痛点，再为他们提供价值。”他认为品牌常常提到的核心卖点（USP）实际是要为消费者提供他们所需价值，包含功能价值、情感价值和社交价值，只有当品牌能产生品牌溢价，而非单一功能时，消费者才更愿意买单。

　　“所谓‘品牌’，就是能够让企业用最少的力气产生最高销售，让消费者辨析、认识它，以及重构它。

　　我们需要思考怎样把中国品牌的故事说好，建设一个真正让消费者喜欢，能牢记，非单单赚钱的品牌。”

　　从出海难易程度看，不可触摸的产品更容易出海，我们把它称为不存在的产品，比如App、服务等。

　　我们不仅思考自身品牌是否适合出海，还要想清楚为什么要出海？要去哪些国家？消费者是谁？对方国家的产业政策是什么？

　　在供应链上，出海一定会有阶段性，标准的产品外销到国外，这是外销模式：当你在当地开始设厂，你要考虑清楚你的供应商如何出海，如何配套到哪个市场，如何进行人才建设、团队建设。

　　品牌出海，一般可分为：验证期、起步期、成长期和成熟期。而团队建设不仅需要随着品牌出海的阶段性进行调整。

　　就以验证期为例，你起码需要4-7人的团队去搭建一个含有运营、推广、品牌建设等团队（含设计师），当然如果要建站，还至少需要一位独立站负责人。