摘要：大型体育场馆设计建设初衷多为举行高规格大型赛事，但九成以上的大型场馆赛后运营始终处于亏损状态。在此大背景下，本文将通过对体育场馆品牌输出管理现状的研究，结合黄龙体育发展有限公司品牌输出实例，分析探讨品牌化的场馆运营管理在未来的实践价值。文章结合输出管理与品牌扩张阐述，以期研究结论能够实现大型场馆的以馆养馆，从而降低政府支出负担，提高场馆利用率、盈利能力和全民健身服务能力，早日实现体育强国梦。
大型体育场馆设计建设初衷多为举行高规格大型赛事，建成后由一个事业单位进行后期的运营管理，这一常规解决方案在我国已沿用多年，资料显示90%以上的大型场馆处于亏损状态，无法自负盈亏。
2014年10月20日，国务院颁布了《国务院关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》（下称“国发[2014]46号文”），为体育产业的发展指明了道路。
2015年1月5日，国家体育总局印发《体育场馆运营管理办法》重新定位了体育场馆运营单位的角色，“是指具有体育场馆整体经营权，负责场馆和设施的运营、管理和维护，为公众开展体育活动提供服务的机构”。第七条指出“鼓励有条件的场馆通过连锁等模式扩大品牌输出、管理输出和资本输出，提升规模化、专业化、社会化运营水平。”
2016年6月23日国务院发布《全民健身计划（2016-2020）》（下称“国发[2016]37号”），对全民健身工作提出了新的要求。文中第六条中提到“进一步盘活存量资源，做好已建全民健身场地设施的使用、管理和提档升级，鼓励社会力量参与现有场地设施的管理运营。完善大型体育场馆免费或低收费开放政策，研究制定相关政策鼓励中小型体育场馆免费或低收费开放。确保公共体育场地设施和符合开放条件的企事业单位、学校体育场地设施向社会开放。”
在上述背景下，开展本次研究工作。本文通过对体育场馆品牌输出管理现状的研究，探讨品牌化的场馆运营管理在未来的实践价值，探求品牌化运营的大型场馆在全民健身公益体育工作的基本要求，探索现有的体育场馆的品牌化运营管理模式，实现大型场馆的以馆养馆，从而降低政府支出负担，提高场馆利用率、盈利能力和全民健身服务能力，更好的支撑全民健身事业发展，早日实现体育强国梦。
2011年《体育事业发展“十二五”规划》中明确指出：在不影响公共体育场馆的公益性质和主体功能的前提下，鼓励社会力量参与体育场馆的经营管理活动，多业并举，综合开发。扩大、盘活体育设施资源。2013年10月《关于加强大型体育场馆运营改革创新提高公共服务水平的意见》发布，体育总局等八部门推动大型体育场馆运营管理改革，旨在解决轻重体育需求快速增长与公共体育资源相对不足的矛盾，改变部分场馆资源闲置浪费的现状。2016年5月《体育发展“十三五”规划》提出“对行政机关和事业单位所属的体育场馆，通过引入社会资本和现代公司化运营机制等，推广‘所有权属于国有，经营权属于公司’的分离改革模式”为深化场馆管理体制改革指明了方向。2016年《健康中国2030规划纲要》明确指出要推动体育场馆资源所有权、经营权分离改革，加快开放体育资源，促进健康中国建设。
顶层政策设计已经指明了改革的方向，所有权经营权分离，开放体育资源，避免资源闲置浪费，引入社会资本和现代公司化运营机制，盘活国有资产，满足快速增长的体育需求，促进健康中国建设。
品牌输出的内涵包括统一的VI设计、品牌形象、标准化的产品及服务、场馆营收体系建设、管理输出体系，整体品牌效应的发挥：
通过统一VI系统，可以提高健身者的辨识度，良好的形象可以放大VI系统的辨识度与美誉度，例如黄龙体育中心、黄龙体育中心绍兴分中心、黄龙体育中心德清分中心、黄龙体育中心舟山分中心、黄龙体育中心文成分中心。
通过统一的VI系统，可以为健身人群提供更好的辨识度，品牌的成熟运作可以大大降低招商、宣传成本。
场馆的整体形象、体育元素的导引视觉系统，场馆内外的体育元素景观装饰营造良好的健身氛围，融媒体的全民健身、体育赛事整体宣传推广（包括自媒体、品牌持有媒体、其他主流媒体）。
通过品牌化的运营实现良好的品牌形象，为全民健身服务提供更好的口碑，吸引健身人群，为体育赛事、商业活动的举承办创造良好的外围环境，品牌化如能够实现区位垄断则能进一步降低赛事活动的引入、落地、执行成本，提升场馆冠名及广告的整体收入，提成场馆整体盈利能力，逐步实现“以馆养馆”的经营理念，将盈利投入到吸引场馆运营人才，场馆维修改造，提升全民健身服务水平上，能够更好的促进场馆运营的合理健康发展。
标准化的产品及服务：全民健身服务、体质检测服务、高品质标准化的各种体育培训服务、标准化的场馆物业服务。
全民健身服务是大型体育场馆公益开放的重要环节，场馆、场地的开放不因其低收费或免费的公益属性而导致其服务品质的下降，必要的场地、运动设施、的提供、日常的安全性检查应得到保证。辅以健身宣传（健身讲座）、免费健身培训、吸引更多的人参加健身，提升该地区人员的整体健康水平。
体质检测服务作为国民体制监测的中间环节，大型场馆因是其主阵地，对健身市民的免费体质检测服务能够使百姓在了解自身情况的同时促进其持续健身意愿的形成，为国民体测工作提供必要数据支持。
高品质标准化的体育培训服务，主要指的是体育培训产品，如羽毛球、足球、击剑等体育项目，通过引入高端的、品牌化的培训项目，是满足群众日益增长的健身需要的重要手段，高端培训项目的引进，有利于大型场馆这一城市地标整体品味的提升，有利于实现更好火狐电竞的场地利用率。
标准化的场馆物业服务，在一般物业服务的基础上，根据体育场馆的特点，在整体保洁、绿化、体育设施器材维护保养方面提出更高的要求，不仅要满足全民健身日常开放的需要，还要满足大型活动赛事的举办需要，是场馆整体品质的重要体现，高标准、安全、舒适的物业服务同样是场馆品质的体现。
场馆营收体系的建设：整体规划场馆的闲置空间，在保证全民健身和体育赛事的使用空间及时间后，进行因地制宜的整体开发，通过租赁、合作经营、培训产品输出、各种冠名、主承办商业活动、其他商业开发，物业收支控制 ，因地制宜的发掘特色形成特色产品。挖掘场馆潜力，提升自有造血机制。
对大型场馆进行因地制宜的整体布局，引入体育及相关行业，对闲置空间开展租赁经营、合作经营、例如引进体育培训企业、引入体育产品销售企业、引入餐饮服务企业。
开展各类广告经营，在做好公益广告宣传的同时，开发商业广告位，引进符合体育产业定位的健康的商业广告（场馆、包厢、户外广场、运动场地）。
举承办各类合法、健康的商业活动，充分利用场馆闲置档期，在丰富场馆物质精神内涵的同时，创造经营利润、提升场馆整体商业价值。对比周边同等条件场地，细分商业用户，合理定价，以最大限度开发为目标提升场馆商业利用率。
管理输出，主要体现在管理理念的输出，大型体育场馆是全民健身的重要阵地，其公益属性必须得到保证，并根据民众不断增长的健身需求和体育强国梦的总体战略要求而不断提高保障力度及服务品质，保障力度和服务品质需要相匹配的人力、财力支撑，因此场馆的经营收入是不可或缺的，如何在保障全民健身不断提升的同时对体育场馆进行整体商业开发，最大化场馆利用率是场馆运营的首要任务，通过商业运营弥补场馆开放的资金缺口，实现发展体育产业促进体育事业的运营理念。
管理输出还包含相适应的制度输出，品牌化的管理要求在服务品质，上整齐划一，各具特色，体育场馆的品牌输出从服务品质上要求整齐划一，在具体地区的具体场馆应该根据区位优势，民众体育特色优势，发现需要开展有地方特色的群众体育项目，引进与场馆优势相匹配体育项目。要实践上述内容，管理制度输出，统一的运营体系将不可或缺并起到事半功倍的效果。
在运营过程中，人员的培训开发必不可少，新的理念、新的管理制度、原有体育项目的更好运营，引进新的体育项目都需要人员支持，对人员的培训、引进是实现品牌化管理输出必不可少的环节。管理输出起步阶段是一个因地制宜不断磨合的开荒过程。
当品牌树立了良好的口碑后，产生品牌溢价，品牌的溢价是建立在良好的服务口碑与服务品质之上，我们将场馆定义为一个产品线，产品包括：全民健身服务、体育培训、商业租赁、商业合作开发、公益性活动、商业活动、广告（冠名）。全民健身服务，和免费的体育培训体验还有公益性活动是场馆的基础性服务和吸引人流量的保障，当场馆形成相对稳定的人流量后，其商业价值才能逐渐显现，免费的体育培训体验带动的是付费的体育培训服务，全民健身服务带来的稳定人流使商业租赁，商业合作开发成为可能并显现其价值，公益性活动的举办可以整体提升场馆品味，产生场馆的品牌溢价拉高商业活动的议价空间，当一个场馆完成从建成华丽转身成为人流密集活动不断的区位地标时，场馆的广告营销溢价才能得以体现，在总体上实现商业利益最大化，才能逐步公益价值和社会价值齐步走。
将一个场馆的成功模式在多个场馆进行因地制宜的复制，在整体上形成多个布点，逐渐形成区位覆盖，多个场馆的体育培训项目及体育培训品牌可以在品牌化场馆集群内实现交叉复制，在场馆与场馆间实现取长补短，互相输出。将品牌化场馆集群内的广告资源进行整体开发，达到更大化的广告覆盖率，统一营销，实现资源驱动的资源带动，达成整体联动，提升整体收益。
品牌与体育场馆的管理输出有着密切的联系，能有助于实现体育场馆品牌的扩张。大型体育场馆的运作都需以品牌为纽带、注重品牌的经营和品牌的竞争，在对外扩张中实施输出品牌的经营战略。目前，大多数体育场馆运营管理公司对外运营都是输出管理的方式，这些场馆运营管理公司凭借先进的管理模式、雄厚的资金实力、庞大的预定网络系统和丰富的客源市场，在市场上占有绝对优势，对传统的事业单位型运营管理的体育场馆造成极大的挑战。
从我国市场来看，委托运营管理、特许经营、PPP（Public-Private Partnership，公私合作关系模式）是品牌输出管理的三种主要形式。
委托运营管理的方式作为体育场馆所有权和经营权分离的产物，它实际上就是场馆运营管理公司通过合同获得对接管体育场馆的经营管理权，从而把该场馆纳入管理公司的旗下，作为管理公司的成员，使管理公司的品牌通过该场馆得到推广。体育场馆委托管理的特点是通过输出管理，对下属场馆进行紧密的控制和直接的经营管理。
一般而言，场馆运营管理公司采用合资经营、派人管理或派人带资管理的方式，对下属的体育场馆日常运营进行管理和协调，通过统一的市场营销网络、经营管理标准提供一致的服务，从而更好地树立自己的品牌形象，扩大品牌知名度，取得社会效益和经济效益。
例如虹口体育场委托体育之窗运营、深圳湾体育中心（春茧）委托华润置地文体公司运营管理、黄龙体育中心委托浙江黄龙体育发展有限公司运营管理等。
特许经营，通常是指体育场馆运营管理公司将其具有知识产权性质的品牌：包括先进的预订网络与营销系统、成熟定型的管理模式与服务标准等的使用权，出售给其他场馆业主，由场馆业主依照品牌的质量标准与规范营运要求自主经营管理体育场馆，品牌授权商对品牌使用者进行监督考核，要求品牌使用者在使用授权品牌获益的同时自觉维护品牌形象。它的特点是以品牌为核心，迅速扩张，并提供具有一致性的标准化服务。
特许经营对特许者的品牌知名度、管理知识和经验要求很高，同时必须有强有力的销售网络和业务管理指导，另外对加盟场馆业主的要求也较高。这种特许经营通过规模投资塑造品牌，快速凝聚加盟场馆，在短时间内形成庞大的市场规模，以市场规模达成规模效应。
对品牌持有者来说，特许经营是一种有效的、低成本的扩张和品牌输出方式。一方面，公司可以减少资金的投入，减少直接投资的风险，仅凭借品牌实力以及经营、管理、服务的运作模式等，获取长期的经济收益，提高经济收入的安全系数。另一方面，加盟场馆数量的增加和质量的提高，有助于提升品牌的影响力和市场占有率，品牌资产和价值的提升，加盟场馆经营所带来的商誉的增加也归为品牌所有。所以，通过特许经营模式的品牌输出，带来的是品牌有形和无形资产的双重提高。
例如黄龙体育中心通过工作指导的“加盟”形式，陆续成立黄龙体育中心德清分中心、文成分中心、绍兴分中心等分中心，并向其提供公益体育服务标准、赛事活动技术指导等服务，利用黄龙自身品牌资源优势，提升分中心综合效益。
PPP 是指，为满足社会公共需要，政府公共部门和私营部门通过建立特定契约合作提供公共产品或服务而形成的一种利益共享、风险共担的伙伴关系。PPP 强调政府公共部门和私营部门基于特许权协议共同提供公共产品和服务，通过构建稳定的合作关系实现大型基础设施建设过程中合作各方的风险共担和利益共享，保证项目建设和运营管理的成功实施。目前，较为常见的PPP模式主要有BOT、BOO、TOO等。
其中，包括国家体育中心（鸟巢）、松阳体育中心、吴兴区文体中心等已建成投入运营或在建的PPP项目属于BOT模式，即企业在协议规定的期限内可以进行融资建设和运营管理公共体育设施，待期满后，将其移交给政府。
PPP模式在大型基础设施建设中发挥着重要的作用，主要体现在：满足公共服务的融资需求，缓解地方政府背负的财政压力和债务风险；激发社会资本在经济建设中的潜力和活力，促进我国经济发展与升级转型；利用市场机制提高公共服务的供给质量与效率；加快转变政府职能转变，实现国家治理体系现代化等方面。
输出管理是企业采用的商业运作和资本运作模式，其目的则是实现品牌扩张。品牌发展战略主要有产品线扩展战略、品牌延伸战略。
体育场馆产品线的扩展包括一个场馆的某一产品线内增加新的产品项目，或增加原有项目的营业面积、接待能力，也包括增加不同种类的产品线，但都使用的是同一品牌，扩张的范围都局限于一个场馆的主要产品。例如对大型场馆进行因地制宜的整体布局，引入体育及相关行业，对闲置空间开展租赁经营、合作经营、例如引进体育培训企业、引入体育产品销售企业、引入餐饮服务企业，引进符合体育产业定位的健康的商业广告（场馆、包厢、户外广场、运动场地）。
一个场馆的产品线种类包括公共体育服务、培训、体育赛事、商业用房租赁、场地预定、体育旅游、媒体宣传、工程建设等。产品线扩展的目的是进一步完善场馆的产品组合以满足不同顾客的需求。
品牌延伸实际上是通过多元化战略与品牌战略的组合，是多元化战略加上品牌战略，任何品牌延伸必定要涉及到将同一品牌延伸用于不同的产品，通过品牌延伸实施多元化可以充分利用已有的品牌资产，在新产品的推广和销售渠道建设上以较低成本快速推向市场，通过品牌共以已有品牌带动新产品，起到事半功倍的效果。
场馆的品牌延伸是场馆向其他细分市场或其他产业的延伸和渗透，可以通过将细分市场的渗透对原品牌有适当的改变，也可以抛开体育产业形成横向扩张或纵向扩张。以浙江黄龙体育发展有限公司为例，公司是国内体育系统涉及面最广的体育产业公司之一，以体育本体产业和体育服务业为主营业务，同时涉及场馆建设投资、体育文化传播、体育休闲旅游、体育场馆管理输出、酒店经营管理、投资融资等关联和延伸产业，并拥有11家全资子公司及7家控股子公司，品牌延伸及渗透战略初步成果。
从浙江省体育局公布的2018年大型体育场馆免费低收费开放情况汇总表中，经调查，得到了如下数据：
该表汇总了浙江省内的53家大型体育场、体育馆、游泳馆的基础信息及营收情况，53个大型场馆中15个大型场馆由企业以各种形式取得全部或部分经营权进行运营管理，其他均由事业单位运营管理。运营两个大型场馆以上（含两个）的有4家单位，其中跨市运营场馆的仅1家单位，具体情况如下：
浙江黄龙体育发展有限公司运营：黄龙体育场、黄龙体育馆、黄龙网球馆、舟山体育场（合资控股子公司运营，该场未统计在53个大型场馆之内）、舟山体育馆（合资控股子公司运营）。
浙江中国小商品城集团股份有限公司运营：梅湖体育场、梅湖体育馆、梅湖游泳馆；浙江鸿翔控股集团有限公司运营：海宁市体育中心体育馆；绍兴市柯桥区体育中心有限公司运营：中国轻纺城体育中心体育场、中国轻纺城体育馆、中国轻纺城体育中心游泳馆；海宁市五环投资开发有限公司运营：海宁市游泳馆。金华市体育中心有限公司：金华市体育中心体育场、金华市体育中心体育馆、金华市体育中心游泳馆。
53个大型场馆中民企运营的占1.8%，仅1个，国企运营的占26.4%，剩余的70%以上由事业单位运营。
浙江的大型场馆已经有28.2%走上了两权分离的改革之路，体育场馆的品牌输出、管理输出是建立在两权分离的基础上，没有进一步规模化的两权分离场馆，场馆的品牌输出、管理输出将难以推进。
体育场馆的两权分离品牌化经营既是中国体育改革的现实之需，又是体育产业、健康中国发展的长远之计。习主席在十九大报告中强调“中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。”人民日益增长的美好生活的需要包含了健身服务的需求，不平衡不充分的发展表现为各地体育场馆全民健身服务水平的高低，体育场馆的品牌化运营可以缓解这一现实矛盾，试想相对欠发达地区的体育场馆可以提供发达地区成熟品牌体育场馆提供的全民健身服务，这将有力的推动全民健身工作的整体进步。
两权分离、委托经营是场馆品牌输出、管理输出的前提，在这一前提得到满足后，下一步要解决的问题是如何保障场馆的公益属性不下降，并能持续提升社会效益，不断满足人民日益增长的健身需求。
在政策层面《“健康中国2030”规划纲要》提出“提高全民身体素质，完善全民健身公共服务体系，推行公共体育设施免费或低收费开放，确保公共体育场地设施和符合开放条件的企事业单位体育场地设施全部向社会开放，广泛开展全民健身运动。”2015年1月5日，国家体育总局印发《体育场馆运营管理办法》第九条指出：“体育场馆每周开放时间一般不少于35小时，全年开放时间一般不少于330天。国家法定节假日、全民健身日和学校寒暑假期间，每天开放时间不得少于8小时。”浙江省体育局提出了“四提升四覆盖”全民健身工程从多个角度对全民健身工程提出了量化可考的指标，在浙江省体育场馆协会的支持下，通过对协会会员单位的调查摸底，我们提出了大型场馆全民健身服务标准的建议稿（详见附件一），该标准既是对政策的整合，也是对大型体育场馆全民健身开放最低要求的建议。
53个大型场馆收入为21684.79万元，支出为22205.81万元，户外公共区域及户外健身器材免费开放成本支出2260.17万元，整体赤字。
从收支角度分析，现有的大型场馆主要分为以下三类：全额拨款单位，所有的费用支出由财政补贴，需要根据财政拨款预算，完成计划工作，相对财务压力较小，开展全民健身工作、举办各类活动经费较为宽裕，但是对上级单位财政压力较大；差额拨款单位，部分经费由财政补贴，场馆需要开展经营活动弥补差额缺口，有一定的财务压力，开展全民健身工作、举办各类活动经费不如前者宽裕，对上级单位来说财政压力也较前者小；自收自支单位，该类型单位类似企业，受上级单位领导或指导，需要开展经营活动，承担全部的财务压力，全民健身工作、举办各类活动的经费宽裕程度主要取决于其营收能力，如何实现收入，促进体育事业发展成为场馆建设、管理、运营者需要思考的问题。
黄龙体育发展有限公司是国内体育涉及面最广的体育产业公司之一，以体育本体产业和体育服务业为主营业务，同时涉及体育投融资建设、体育培训、体育文化传播、体育休闲旅游、体育场馆管理输出、酒店经营管理等关联和延伸产业，并拥有11家全资子公司及7家控股子公司。黄龙品牌旗下拥有黄龙绿鹰、黄龙斯兰博、黄龙魔方等子品牌。
2017年4月13日，舟山市文化广电新闻出版局（体育局）与浙江省黄龙体育中心战略合作，成立浙江省黄龙体育中心舟山分中心，将舟山市体育场、体育馆委托浙江黄龙体育发展有限公司运营管理。此后，合作双方共同成立浙江黄龙体育舟山有限公司，正式运营管理舟山体育场、体育馆，旨在为舟山市引入具有国际影响力的赛事，提升舟山市的体育地位。在正式运营1个月后就成功引进并落地了中国足协杯第四轮杭州绿城VS上海申鑫的比赛。
浙江黄龙体育发展公司于2017年4月24日通过董事会决议，同意出资成立浙江黄龙体育舟山有限公司，占股比例80%，在保留所有权归政府的前提下，将经营权移交舟山公司，舟山市体育局依据委托合同对分中心运营情况进行考核，对舟山公司实施奖惩。
舟山分中心开始运营后，舟山公司迅速组织专业设计公司，沿用浙江省黄龙体育中心的统一Logo形象，对分中心内标志物、重点区域进行Logo覆盖、安装，并迅速增添黄龙独有元素，诸如“中国梦、体育梦”标志，黄龙舟山分中心Logo、标志灯，使得舟山分中心内宣传氛围第一时间达到黄龙体育中心相关标准，改变周边市民对体育中心的原有印象，树立全新的黄龙形象。
为使舟山公司迅速开展日常运营管理工作，黄龙公司派驻舟山3人指导工作。通过双向选择、民主评议等形式，对原有的14名事业人员及4名企业人员的工作进行调整和重新分配，形成新的组织构架，提高工作效率。同时，运用公司化的管理制度，通过市场化的运营手段，强化制度建设、规范运营模式，逐步提升日常运营管理及各类活动的事前、事中、事后管理水平，运用黄龙模式减少场馆运营过程中的各类风险。
舟山公司依据黄龙标准通过公开招标引进物业公司；2017年累计投入40余万元设置“中国梦、体育梦、奥运五环”标识、党建宣传栏、十九大宣传标语、软膜灯箱、体育运动标识；2018年投入约50万元用于文明卫生城市创建的体育场馆整体提升工程，投入20余万对笼式足球场进行改造翻新，另将投入50万元用于体育场馆电气运行管理平台建设、场馆能耗在线监测系统建设、智慧场馆系统建设。
通过对舟山市场进行调研摸底，对场馆活动重新定价，对公益赛事、活动实施低、免收费，引入第三方机构评估闲置用房，以不低于评估价、引入文体相关产业为原则开展租赁招租工作；引入公开招标程序，确保国有资产合理定价，保值增值。
舟山分中心地处舟山临城，临城街道常住人口66356人（2016年数据，来源舟山群岛新区统计信息网）。通过引进黄龙品牌的场馆运营管理，提升了舟山分中心的运营开放管理要求，全民健身工作取得了一定成绩，详见表3-1。
通过引入黄龙的品牌管理，舟山分中心在经营上做出了以下调整：一是引进了杭州动享网在体育馆副馆开展羽毛球项目的合作经营，二是摸底舟山分中心周边商业租赁价格，聘请专业的评估公司对分中心可用商业物业资产进行评估并重新定价，三是开展市场调研对商业展会活动进行市场化运作并重新定价，通过一系列的举措取得了经营收入提升的结果。详见表3-2。
由于绝大多数已有体育场馆以事业差额单位性质为主，事业编制相对稳定性降低事业人员工作积极性，也限制了事业人员的流动性。在委托运营后，政府对原事业人员分流是难题，如由运营公司负责事业人员成本，则给运营公司形成巨大的人力成本压力。
另外公司对事业人员缺乏相应的管理约束手段，部分事业人员对公司制定的相关管理要求执行力差，导致公司政策在事业人员中落实不到位，管控困难大。对于工作踏实的优秀事业员工，公司也无法根据企业的激励政策，对其进行奖励，导致事业人员情绪不稳。
在委托运营的场馆中，部分场馆内原有消防设备、体育器材、空调设备等因使用年限较久，老化严重，到达报废年限，故障频发，整体维修费用较大，对公司运营造成一定困难。对于如何定义场馆的大型维修、日常维护、运动器材、设施更新等事情的责、权、利方面存在难以界定，进而导致委托方、运营方互相推诿，影响市民日常健身需求和场馆的市场化运营。
由于场馆的委托运营仍属于改革新方向，部分行政部门、领导旧观念理念未能及时转变，仍以行政指令干预场馆正常运营方式，影响场馆市场化发展的步伐。
为迅速占据新市场，宣传和打造体育场馆的品牌形象，在进行品牌输出时，应注意使用统一的VI设计、品牌形象、标准化的产品及服务、营收体系建设及管理体系，以便有助于管理单位对外树立统一的品牌形象。
统一的VI设计可以为健身人群提供更好的辨识度，品牌的成熟运作可以大大降低招商、宣传成本；品牌形象的树立则进一步加强和对外推广场馆的知名度；标准化的产品及专业的服务能迅速帮助场馆占领周边市场，体现场馆高品质、丰富的产品链和其他优质服务内容；一个良好的管理体系则能进一步激发员工的创造力，提升场馆运营团队的工作效率、凝聚力，为场馆运营带来更好的社会和经济效益；标准化营收体系的建立则能够帮助场馆在发展进程中合理规避潜在的金融风险，更有利于场馆品牌的对外扩张。
在体育场馆运营中应通过合理优化人员结构，充分调动人的主观能动性，减少铁饭碗思想，充分运用绩效薪酬的指挥棒作用。
另外在体育场馆经营输出管理过程中重视人才建设，人才的缺乏是严重阻碍场馆委托运营管理发展的一大阻力，因此运营公司可与高校合作定向培养专业人才，或从公司自身出发，内部培养，制定公司自身发展的企业人才战略，确保专业人才储备充足。
在体育场馆管理输出管理中，场馆运营合同至关重要，合同双方必须重视合同的科学性、规范性和严谨性。在合同中明确场馆维修、政府管理权限以及运营公司运营权利等内容才能避免规避合同责权利界定不清以及行政干预过多的问题，另外合同双方必须重视合同的执行度，严格按合同履行双方权利义务。
大型体育场馆在运营过程中要注重破解或消除现行场馆事业单位管理的体制机制障碍，提高场馆运营管理水平，从而提高场馆的公共服务能力，促进公共体育服务的供给。通过品牌化的运营和成熟的管理模式的推广，激发场馆运营的效能和活力，使得场馆能够根据市场和公众需求，丰富服务内容，提高服务质量，充分发挥场馆的经济效益和社会效益，大幅提升场馆的公共服务能力。
