近两年来以软品牌、第三方管理的模式在国内迅速扩张，成雄起之势。到底是什么样的力量能让笙美这样的国际软品牌酒店集团如此自信的大踏步向前呢？不可否认全权委托管理仍是主力军，当下，我们的分享难以回避第三方管理、软品牌输出？笙美酒店集团一家以度假为主的轻奢酒店管理品牌，从东南亚进入中国就一直涉足豪华、轻奢和精品社交酒店的运作，确有独到之处。本文在阐述几种扩张模式的概念之时也剖析了以笙美为代表的软品牌酒店集团的发展路径和战略。

　　全权委托管理是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式。全权委托管理是符合现代市场经济的管理模式之一，尤其适合缺乏酒店运营经验的业主，酒店业主与专业酒店管理公司通过合同形式，界定酒店经营的有关权利和义务，在业主董事会授权范围内，对酒店的日常事宜有自主权和决定权，可以快速提高酒店的经营水平。

　　全权委托经营管理是目前酒店行业经营权及所有权分离形态下的主要合作方式。在这种管理模式下，虽然业主不需要操心酒店管理，但管理公司在人员、财务和物品这三大支配权上拥有完全控制权，加之过高的成本支出，除要收取合同中的管理费用，业主还需要承担由管理公司派出的中高层管理人员的工资及福利。而特许经营模式的出现，让这个问题迎刃而解。

　　与委托管理最大的区别，特许经营就是酒店品牌输出其旗下的品牌的使用权以及它品牌背后相应的知识产权，所有品牌在建设时期的建造、机电、内装以及在酒店开业之后的所有的营运SOP的标准全部特许给酒店的业主方来使用，酒店的业主方需要自行组建团队或者是聘用第三方的管理公司的团队来运营酒店。品牌公司不出管理的团队，也就是说在酒店的日常经营当中的人、财、物是由业主方来掌控。

　　特许经营尤其是在欧美国家其实是一种非常常见的酒店运作方式，与我国普通的委托管理合作模式有很大的不同，它的优点就在于投资少、成本低、并且有利于品牌快速扩张，以及快速提高酒店品牌影响力。此外，特许经营还降低了品牌方的风险。这几年，特许经营模式在国内也开始兴起和扩张。

　　特许经营是业主在酒店的日常经营中组建一个团队，按照酒店品牌公司的要求对酒店进行管理实践，而酒店品牌公司没有实际的日常经营权，而只是起到监督作用。监督酒店的业主，即特许经营者，必须按照酒店品牌各个方面的标准建造和经营酒店。

　　当全业态发展下的竞争模式让粗放式的发展不再能够得到多少盈利空间和发展高度时，陌生介入酒店的成本越来越高。业主在新项目规划和全委合同终结后接受第三方管理的比例呈现大幅度增长。当前，业主真正承受的压力是品牌方在特许经营上的高位报价，也让第三方管理的合作在一定程度上受到特许经营报价的挤压。一部分品牌方采取“走钢丝的特许经营价位”，留给未来中国酒店业的品牌方在特许经营报价上一个棘手的起点。

　　行业就不止一次分析，品牌方全权委托管理的推进速度这么快，人从哪里来？专注于营运的人才从哪里出？世界那么大了，游戏开始不太好玩得转。业主开始认为这是一种廉价收益的“管理工程”，冷淡在依次波及。

　　品牌方陆续的全权委托管理谈判失败的比例在增加，对于历史上品牌方想获得的合同不对称优势其实是降低了与业主之间的沟通效率，现在再次续签或选择新的品牌方时必然遭到业主或暗或明的，客观上全权委托管理在中国市场已不可能形成再次的大规模优势。

　　利好的是在中国的一线品牌方陆续在开放特许经营的模式，以期来获得更大的市场扩张力，和业主的受认可程度，特许经营加盟的放开速度一定程度上表明品牌方在中国也是在试水这种模式的可行性，必然增加旗下酒店管理和品牌维护的难度及成本。庆幸是进入中国的全球第三方管理集团的速度更快，在合作过程中所体现出的比预期更好的营运能力，专业和对标准的深度执行。目前在二、三线城市业主选择特许经营的比例要远远高于一线城市，项目的类型呈现多样化，度假酒店和服务式公寓在第三方管理上的接轨也异常的活越。第三方管理在品牌的对接和驾驭上更加灵活，伴随业主诉求的多元化和属地性的要求，第三方管理公司也开始切入到全权委托管理的侧面，挖掘出没有国际一线品牌方存在的空白空间。同样非常具有杀伤力。势必给后续品牌方进入次二线城市或三线城市的全权委托管理布局带来冲击。第三方管理在根据国内酒店市场所呈现出的规律和业主的追求也在不断的推陈出新。笙美酒店集团就是在不断地打破和重组中找到方向和新的立足点。

　　从2016年到2017年，在中国的第三方管理公司的升级已经呈现出整体性的区域布局的考量，以面对中国这更为复杂的市场环境和成本的控制。并树立自己管理公司的边界和核心业务。一定程度上减少了与其它公司之间的业务碰撞。

　　当第三方管理在中国由“虚”向“实”迈进时，业主已经非常现实，这对行业来说是一大幸事。由于第三方酒店管理公司不存在大规模品牌扩张的需求，因而不存在将自身品牌扩张费用摊销到业主身上的问题。业主对第三管理更为温和，双方的谈判更容易达成。业主乐意看到第三方管理专注营运的推动、标准和渠道资源的对接，乐意见到第三方管理与其主动沟通的机制。

　　由于竞争机制的介入，业主在经营管理上有了更多选择的机会，话语权由品牌方收归到业主手中。这种状况已经在出现，现阶段的品牌方在与业主谈判时已不再显得那么强势，这是现实也是趋势。

　　业主对第三方管理的态度是什么？看看笙美酒店集团近5个月时间以连续每月2家的速度在向前推进就知道了。他们之中不少是已经持有数个或数十个酒店物业的中小型地产集团。通过与和“笙美”这样的酒店集团合作，完成他们在体系、渠道、标准和市场资源方面的深度整合，最终建立他们自有色彩的酒店品牌。当前，第三方酒店在中国仍然低调，与国际一线品牌方相比，他们更注重在经营管理过程中对业主的多层面支持，也符合当前阶段越来越希望自己的声音得到关注的业主的口味。

　　业主对酒店经营的心理寄托在发生质变，对酒店管理模式和盈利预期的连锁反应也在持续发酵。一定程度上业主会表现出对第三方管理“抱团取暖”心态，只要把握得当，对第三方管理公司未必不是利好的一面。业主和品牌方在握手，眼睛却看着第三方，不管咋样业主与第三方就率先“拥抱”在了一起！

　　当第三方管理在崛起之时，中国酒店业将会开启一段合作的“快乐之旅”，是业主先确定品牌方还是先确定第三方管理，不会成为这段旅程的障碍。事实上，这两种方法都完全行各有章法。通常情况下，业主的项目定位会成为第三方管理向业主推荐品牌的主要考量因素，在一个品牌层级上推荐一到三个品牌向提供关键性意见，这种关键性意见会涉及到品牌风格、消费者品牌认知、直销渠道的能力、区域认可度、短板及历史市场反馈。业主可以在第一时间内得到最专业分析和支持，让业主方在茫然或一知半解的状态下获得信息上的绝对优势，也为日后与品牌方的谈判储备了足够的知识。现在市场逐步回归理性，也是品牌方开始伸出橄榄枝的时候。

　　当面对大型豪华的酒店项目，作为全球第三方管理的主要代表“笙美”，在第三方管理推进策略上制定了更宽泛的运行模式。“笙美”在选择第三方管理推荐策略时会向业主推荐第一批最契合的品牌，业主在选项上有足够的空间来权衡品牌的符合度，业主也可以依据项目的实际述求来确定该品牌类型的参考因素，包括品牌层级、取费、与酒店本体的符合度、业主喜好、属地受认可度和品牌方配合口碑。首轮推荐没有成功的情况，通常会迅速改变策略，业主的第二波接触机率将是笙美的软品牌为先。来推荐与后期营运结轨更加密切的软品牌+第三方管理的配伍方式，这样确保业主在各种经济承受范围和不同品牌感知上都可以获得精准的选择。当品牌方与业主方出现临时的合约解除的情况下，第三方管理还可以为业主提供“业主自有品牌”的培植机制与计划（业主不再选择品牌特许模式）或者启用软品牌的评估与补位。未来，这种局面的出现会有效改善中国业主对管理方认识。

　　第三方管理并非一帆风顺，涉及业主投资高风险项目将是第三方管理不可预约的障碍，以避免承担不必要的非营运因素的责任。事实上，中国第三方管理合作的酒店业主多数为大、中型地产开发商，在实际的酒店经营回报上没有像独立投资酒店的业主那样有可预期性，项目的投资及作品呈现与客群之间只保持弱关联。一旦合作，在未来的经营上将给第三方管理构成极大挑战，势必留下遗憾。

　　危机与繁荣并存，中国酒店业第三方管理的成长仍是喜忧参半。但不可否认，一线品牌联姻第三方管理对于业主是一剂良药。未来，伴随着第三方管理在中国城市布局的放大，合作的品牌维度继续放宽，第三方管理与全权委托管理并驾齐驱的格局才会真正出现。火狐电竞