文化的复兴与崛起，加之在全球首屈一指的供应链能力，让这件事似乎变得水到渠成，但实际落地的困难却比想象的多。
比如在国内相对成熟的电商环境下，许多品牌只需要搞定代工生产和流量抓取，就能实现基本的运转。
但海外的链条要长得多，仓储、物流、服务都是需要解决的问题。而流量环境也相对复杂，更加多元，基于兴趣、国家和人群特征衍生的社媒形态可能就有几十种，对于中国团队来说，每一个流量渠道，都需要时间去学习、试错、精练。
这还只是一个个切面，不同地区的政策、文化、消费者的关注点都注定了这条路不会那么简单。
最近，浪潮新消费和环保家居品牌Vesta创始人兼CEO谷振宇进行了一场深度对话，通过他的视角，我们看到了很多独特的关于品牌、产品、人群、流量的海外市场洞察，以及Vesta探索出的应对之道。
虽然国外依然存在流量红利的窗口期，但Vesta的很多做法却跟国内热潮过后的冷思考不谋而合。
比如虽然是电商，但却在物流仓储上做了大量投入，也正在试水线下店和渠道分销；比如虽然创始团队出自硅谷、机器人行业，但Vesta无论是营销还是品牌传达中都不会过于强调科技感、不炫技、不加戏、不贩卖情绪，以用户需求为准绳；比如少做效果广告，不追求即时转化等等。
“当你把时间轴放大，很多事情其实变得会更合理。如果急于三五年让一个品牌成长到一定规模，反而欲速则不达。”
谷振宇希望Vesta能更长久地在用户认知里存在，而不是仅算一次的转化。欧美消费升级比国内早5-10年，Aesop、lululemon这些品牌也都是花了时间才成长起来的，消费品的爆发必须经历长期的积累。
Vesta成立于2021年，从北美起步，自主研发了近百款家居产品，涵盖卧室、卫浴等多个场景。最近两年营收以10倍增长，客单价达到400美元，复购近40%。并在近3年内获得红杉中国、险峰K2VC、天图资本等一线机构的多轮融资。
浪潮新消费：先聊聊整体出海的变化。以前说出海，是跨境贸易、电商，现在是品牌出海，你怎么看待这种变化？
当供应链更多生产的是低价、质量平均的产品时，自然大家针对的是Mass market，但当供应链进一步升级和延展时，自然就有了高溢价、非平价的产品出海。
但这两年的明显变化是，功能性越来越只是产品价值的一部分，大家开始去丰富“供给的组合”，里面既有功能性上的优异，也能带给消费者价值认同，更加注重内容的产出，包括开始提供更好的服务。
做平价和低附加值产品时，不会特别在乎服务、内容为用户带来的价值。但当你有一定的溢价，开始更多服务消费能力更强的人群时，自然需要通过更好的价值输出、更好的服务、更好的物流、更好的履约去实现。
谷振宇：Vesta开始运营时，20年、21年，有一波出海热潮，大家受Shein和Anker鼓舞，希望成为下一个新兴全球品牌。主体也以从0到1的新公司为主。
这两个季度，传统民营企业等大公司也加入到出海中，很多公司已经在亚洲甚至全球市场有非常高的份额。
另外，在欧美市场，之前大家更多关心的是线上交易，但疫情之后，线下的比重在慢慢回温。
和国内比较大的区别是，欧美和日本等发达经济体，经历过线下零售业态的完整发展，有非常成熟的渠道和零售体系。
疫情期间有暂停，但当大家慢慢回到线下，这些消费习惯在被重新激活。所以全球化的过程中，不要忽视线下，不只是跨境电商。
浪潮新消费：很多人认为海外目前还有流量红利，您觉得这个窗口期是否存在？存在的话会持续多久？
谷振宇：窗口期一定是存在的，最底层逻辑还是需求和供给。为什么做全球品牌是必然方向？因为中国供应链的广度和深度在全球屈指可数，这一系列产业上的优势会慢慢形成整个供应结构上的变化。
比如跨境的链条远比大家想的更长。在国内做消费，虽然流量环境非常卷，但基础设施非常完备，很大程度上只需要解决两个事情。
第一，无论是自己研发还是直接代工，从供应链找一个非常好的产品方案；第二，无论抖音、小红书还是快手，找到合适的社交媒体，解决流量问题。
但海外整个链条要长很多。解决完产品之后，仓储怎么办？物流怎么办？服务怎么办？流量怎么去解决？海外流量环境相比国内更加复杂。
首先是结算场景相对分散。国内基本集中在几个平台，但国外是“一超”以外都是分散的。比如平价去亚马逊，但其他都分布在各个品牌的独立站上。
另外是流量，或者说社交媒体相对分散，国内相对集中在小红书、抖音、微博、B站。但海外根据不同兴趣、使用习惯、国家，会非常分散，有各种形态。
浪潮新消费：在独立站、线下、电商平台这些选择之间，Vesta是如何取舍的？
谷振宇：目前100%是自己的电商。我们不太喜欢叫独立站，因为独立站更多是基于Shopify的模板进行定制。
而Vesta整个前端，包括UI、功能完全是自己开发的，只是用了Shopify的订单系统进行效率的维持。
我们的终局会像lululemon或宜家，自己的产品在自有渠道里分布，按照用户的习惯，线时，因为电商效率更高，门槛更低，所以会进行100%自有电商销售，但到下一个阶段，要寻求更高增长，快速覆盖更多地区和人群时，会把一部分产品进行渠道分销。
浪潮新消费：讲到海外营销，逃不过的渠道是TikTok，但Vesta似乎并不是all in在TikTok上。
首先，虽然都是20岁、30岁的年轻人，但TikTok的年龄段更年轻，在25岁以下，但我们针对的是中产阶级。
购买较高价格的家居产品，是25岁之后、30岁左右，有了自己的房子，成家立业之后的行为。所以人群虽然接近，但不完全符合。
当然，我们完全可以等到他们成长到需要进行中高档家居消费的年龄，所以也做了一些布局，只不过目标并不是即时转化，而是品牌传播，让大家知道到了这个年龄段之后，有Vesta这样一个品牌在等待着你。
消费品牌很难完全以流量为导向。流量只是品牌构成的一个部分，可以在某个时段加速或进一步提升品牌，但品牌要具备跨越不同流量渠道和流量周期的能力。
浪潮新消费：国内很多品牌出海考虑TikTok时，会希望复刻国内的打法，您觉得可能性有多大？
举个例子，TikTok是做红人营销非常好的场所。因为相比YouTube和Facebook，TikTok的创作者生产更酷炫、好玩的内容能力更强，而且比较适合短时间种草和转化，所以抖音、小红书的经验，都可以非常好地移植。
浪潮新消费：国内营销领域这几年在讨论的一个核心问题，是品和效之间的关系，您对此是怎么理解的？
第二，效果广告是以产品营销、折扣营销为主体的，我们很少做这样的事情，反而是把数字化广告更多放在品牌内容的传播上。
比如我们在Netflix、YouTube，甚至 Instagram上的视频广告，很多时候都不讲产品，也不讲价格和折扣，更多强调的是Vesta坚持的可持续理论是什么样的、为什么要去做、创始人的想法是什么、产品材料的选取遵循哪些逻辑等等。
当你把时间轴放大，很多事情其实变得会更合理。如果急于三五年让一个消费品牌成长到一定规模，反而欲速则不达。
浪潮新消费：同一个行业，在不同市场环境里存在不同的竞争方向和用户痛点，我们如何基于中国供应链做出针对美国市场的东西？
第三，无论是成熟产品还是测试产品，我们都会定期进行用户反馈，更多是以社区的形式，组织用户进行活动。
比如跟用户进行环保材料的科普，组织一个新兴材料的活动，借这样的机会获得用户对产品和品牌的反馈，基于反馈再迭代产品。
浪潮新消费：家纺再上一级是材料力学，材料力学很久没有出现过革命性创新了，底层没有技术性的革新的情况下，拼的就是用户洞察。在稳定的使用习惯中，你们如何找到空白的地方？
还是回到品类的核心，生活用品的使用习惯已经非常稳定，是存在上千年、非常真实的需求。
举个例子，我们会选择已经在商业化中比较稳定存在的材料，而不是刚从实验室拿出来的，因为要考虑到作为消费级品牌的风险，包括跟用户交流成本的问题。
我们更多要像旁观者，去观察用户行为，然后进行深度思考和分析，归纳用户可能的需求。
如果直接问用户需要一个什么样的被子，用户会说一个不冷不热的被子，一个冬天更暖和，夏天更凉快的被子。用户的想法往往是异想天开的。但做产品的核心，是把用户的想法翻译成产品落地的语言。
我们最后选择的方案是材料。材料又有很多选择，可以选新型化纤，也可以选天然材料。
我们选的是蚕丝，蚕丝本身具有恒温性，有38%结构是中空的，只不过这个材料方案在美国市场不是特别流行，因为在美国人的生活习惯中，不能接受被子是不能洗的。
常听国内消费创始人说非常卷，所以会担心品牌为先，和用户交流的方式能不能取得好效果。
我们目前做了三个月的天猫，投入非常少，因为对国内流量环境还并不是很了解，真的就是把产品放上去，然后做了一些品牌类投放，因为要告诉大家Vesta是谁。
浪潮新消费：从国内的数据来看，国内消费者和Vesta在国外的消费者有哪些不一样？
第一，Vesta的价位虽然在国内外都算是中高档，但人群比例完全不一样。国内买2000、3000人民币床品的，可能是中产阶级前10%或更高。但在海外这是比较常见的中产阶级的价格，可能算前30-40%。
国内外虽然都在进行消费升级，但目前升级的侧重点完全不一样，国内在慢慢从有没有过渡到能不能更好。
海外不但关心功能性或东西好不好，还关心是不是通过新方式、新途径在解决问题，
此外，还关心价值层面上的溢价，比如品牌对可持续和环保的努力和投入是什么样的。最后，还更关心服务深度。
*本文由浪潮新消费原创，对话谷振宇，编辑陈俨。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。火狐电竞
